Çalışan gelişimi sağlamak, insan kaynakları fonksiyonları içerisinde üzerinde belki en fazla konuşulan ama en az yerine getirilen bir vaat. Kurumsal olgunluğu belirli seviyenin üzerindeki organizasyonlar ve global yapılar hariç çoğu Türk şirketinde sürekli gündeme gelen ama planlamasından uygulanmasına kadar her aşamasında öncelik sıralamasında başlarda yer alamayan bir alan.

Ülkemizdeki organizasyonel sistemler çalışana yatırım yapmadan ve gelişimini sağlamadan gelişeceğini ve büyüyeceğini farz etme yanılgısında ivedilikle çıkmalı. Bugün organizasyonlar hem bireysel hem teknik yetkinliklerden yana gelişim ihtiyacı içinde. Jenerasyon farklılıklarını yönetemiyorlar. Çalışan devir hızları yüksek. Dünya ve sektör gelişirken çoğu hala eski alışkanlıklarından kopamıyor. İletişim başlı başına bir sorun, dedikodu ve söylenti şirketleri teslim almış durumda. İnovasyon ise çok konuşulan ama çıktı alınamayan bir başka konu olarak hep gündemde. Bunlar toplantılarda üzerinde konuşularak yol alınacak konular değil. Çalışanı geliştirme ve öğrenen organizasyon kültürü yaratmak ile tedavisi mümkün olan konular.

Çalışan gelişimine üç ilgili taraf açısından bakarsak,

1. Yöneticiler, bir işi tüm yönleri ile yapma yeterliliğine sahip çalışana duydukları ihtiyacı her fırsatta dile getiriyorlar. Onları en çok yoran şeyin işini iyi yapmaktan uzak, motivasyonu düşük, verimsiz çalışanlar olduğunu belirtiyorlar.

2. Çalışanlar, kendilerine yatırım yapmayan organizasyonlarda değil çalışmayı işe alım aşamasında bile görüşmeye gitmeyi bile istemiyorlar. Bilhassa yeni nesil ‘’Burada ne öğrenebilirim, bu yapı beni nereye taşır? Sorularının cevabını bulamadığı yerde kalmayı kesinlikle tercih etmiyor.

3. Müşteriler, açısından ise müşteri memnuniyetini işin merkezine aldığını iddia eden çoğu yapıda müşteri şikayetlerinin büyük bir kısmında çalışan yetkinliği ile ilgili hataların veya yaklaşım problemlerinin varlığını gözlemlemek mümkün. Müşteri eğitimsiz ve deneyimsiz çalışan ile muhatap olmak istemiyor.

Çalışan gelişiminde hatalı iki inanç kalıbı

1. Çalışan gelişimi, akla geldikçe yada sorun çıktıkça gündeme alınacak bir konu değildir. ‘’Bu çalışanların iletişimi çok kötü, bir iletişim eğitimi alalım. Bizim yöneticiler iyice boş verdi bunlara bir liderlik eğitimi şart. Ekibin motivasyonu çok düştü bir motivasyon konuşmacısı getirelim Antalya’daki yıl sonu toplantısına da toparlasınlar. Satış rakamları hiç iç açıcı değil biz ileri satış teknikleri eğitimi aldıralım.” Cümlelerinin kurulduğu yapılarda eğitim ve gelişim olayı anlaşılamamıştır. Ki Türkiye’deki şirketlerin çoğunda durum budur.

2. Çalışanları eğitirsek ve bizi bırakırlarsa kaygısı ile çalışan gelişimine mesafeli durmak kabul edilebilir bir konu değil. Eğitmezseniz ve yetersiz şekilde kalırlarsa sizin için daha büyük tehlike.

Çalışan gelişimi için nasıl yol izlemeli

 Eğitim bütçesi ayırmak bir lüks yada lütuf değil, zaruriyettir. Dolayısı ile sene başında mutlaka o yıl eğitime ne kadar yatırım yapılacağına karar verilmeli. Yatırımcı buraya ayırdığı bütçeyi işi için yaptığı bir alt yapı yatırımından farklı görmemeli. Tekstil üreten bir fabrikada sanayi tip ütü mutlaka olmalı, hastanecilik hizmeti veren bir yerde ise görüntüleme cihazı olan ultrason şart, otelcilik hizmeti veren yerde her odada klima olur. Bazı yatırımcımız elle dokunup, demirbaş listesine kayıt yapamadığı şeylere yatırım yaparken çok rahatsız oluyor. İşte eğitime yapılan yatırımı böyle görmek ile ilgili bir zihniyet değişikliği şart.

 Eğitimler planlı ve ihtiyaca uygun yapılmalıdır. Ayrıca çalışan gelişimi kurumsal kültürün bir parçası olmalı, dolayısı ile de çalışan işe girdiği ilk günden itibaren gelişimin desteklendiğini net şekilde deneyimlemeli.

 Planlamalar yapılırken gruplara göre değil, her çalışanın bireysel ihtiyaçları dikkate alınmalı. Her bir çalışanın mevcut yetkinlikleri ve sahip olması gereken yetkinlikler çıkarılmalı ve neyi geliştirmesi gerekli tespit edilmeli. Böylece zaman, para vb kaynaklar doğru kullanılmış olur. Zira Türkiye’de eğitim planlamaları grupların ihtiyaçlarına göre yapılır. Bazı yapılarda aynı kişi aynı eğitimi defalarca almaktan eğitimlere yabancılaşır. Bazıları ise denk gelmediği için çok önemli bir programa katılmayabilir.

 Planlama yapılırken üç tane kilit isim vardır. Kişinin kendisi, ona hedefleri ve neye ilerlemek istediği sorulmalı. Diğer iki kişi ise birisi bağlı bulunduğu yönetici diğeri insan kaynaklarında çalışan gelişimi konularından sorumlu kişi. Üç isim kişinin gelişimi için bir yol haritası çıkarır. Çalışanın güçlü yönleri ve gelişim fırsatlarının hangi alanlarda olduğu konusunda mutabık kalınır ve eğitimler ona göre planlanır. Sonra ne zaman yeniden gözden geçirme yapılacağı da bu üç kişi arasında konuşulup kayıtlara geçirilir. Bu gelişim toplantıları yapılmadığı zaman kişi yoldan çıkabilir yada kafasında belirsizlikler oluşur. Dolayısı ile mümkünse 6 ayda, değilse senede bir kez mutlaka görüşmek gerekir. Bu aşamada insan kaynaklarının üç önemli fonksiyonu masada olmalı ve birlikte çalıştırılmalı. Çalışan gelişimi, performans yönetimi, kariyer planlaması.

 Eğitimler planlanırken eğitmen yetkinliklerinin belirlenmesi ve doğru içeriklerin tasarlanması gerekir. İhtiyaca uygun hazırlanmamış içerikler gerek eğitimleri verimsizleştirmesi gerekse çalışanların inancının yitirmesi riskleri nedeniyle önleyici tedbirlerin alınması gereken bir kritik kontrol noktasıdır.

 İç eğitimci yetiştirmeyi çoğu organizasyon ihmal etmektedir. Bir konunun sunumu yapıyor olmak kişiyi eğitimci yapmaz dolayısı ile içeride eğitim verecek çalışanların eğitimcinin eğitimi tarzı programlardan geçerek eğitimi planlama, verme, ölçme ve değerlendirme becerilerini geliştirmek esastır.

 Eğitimlerle ilgili standartlar tanımlanmalı ve yenilikler sürekli takip edilerek gözden geçirilmeleri sağlanmalıdır.

 Eğitimlerin önce yöneticiler olmak üzere tüm çalışanları kapsayıcı şekilde yapılması da önemli, amaç öğrenen organizasyon kültürü yaratmak olmalı. Belirli kişiler eğitimden muaf olursa birlikte gelişmek mümkün olmadığı gibi kullanılan dil ve bakış açısı arasında ara açılıyor ve fikir ayrılıkları baş gösteriyor. Kendi deneyimlerimden şunu söylemek isterim, sadece çalışanları kapsayan gelişim programlarında katılımcı ”İyi ama bunları bizim yöneticimi bilmiyor ve yapmıyor” itirazı geliyor.

Hangi gelişim ve eğitim araçlarını kullanmalı

Eğitim deyince akla genelde sınıf içi eğitimler geliyor. Ve genelde dışarıdan bir eğitimci tarafından verilmesi ile ilgili bir inanç kalıbı var. İhtiyaca göre hepsinden istifade edilmesi gereken eğitim ve gelişim yöntemlerini sizlere fikir vermesi için yazdım.

• Sınıf içi eğitimler
• Konferans, seminer, panel, söyleşi vb
• Kitap ve makale okuma
• Araştırma ödevleri verme
• Dijital ortamdaki eğitimler
• Oryantasyon eğitimleri
• Rotasyon programları
• Kıyaslama (Benchmarking) projeleri
• Koçluk
• Mentörlük
• Kişinin kendisinin eğitim vermesi, sunum yapması
• Atölye çalışmaları
• Gözlem yapmak, gölge çalışan olmak
• Rol model atamaları
• Projelerde yer alma
• Gizli müşteri denetimleri
• İç denetimlere katılma

Eğitim ve gelişim tepenizin tası atınca, işler biraz zorlaşınca, kriz sizi zorlayınca ilk gözden çıkarılacak fonksiyon değildir. Öyle gördüğünüz taktirde iyisini yapanlara adamlar yapıyor yahu demekten öteye geçemezsiniz. Hiç Google, Apple, IBM falan gibi şirketlere bakmanıza gerek yok. Bu işi iyi yapan Türk şirketleri size ilham versin. Tekstil sektöründe sektördekilerin hayran olduğu marka LC Waikiki dir. Tekstilcilerin sayısının çok olduğu toplantılarda hepsi sitayişle bahseder firmadan. Kendilerine sorduğumda neyi farklı yapıyorlar diye cevap belli çalışana yatırım yapıyorlar, sürekli eğitim değerlerinin bir parçası haline gelmiş, dolayısı ile hem müşteri nezdinde değerli bir marka olmuş hem de nitelikli çalışanların çalışmayı tercih ettiği kuvvetli bir işveren markası.

Bugünden yarına kalmak isteyen yapılara bu konuda kendilerini bir değerlendirmelerini ve güçlü sorular sorup dürüst cevaplar vermelerini öneriyorum.